【冲突管理】教内冲突管理初探（十一）第七章： 化解冲突在沟通（二）
第二个场景（向下）：教会领袖（负责同工）如何与其他同工沟通
在地球上，人类体形弱小，却能站在食物链的最顶端，一个很重要的原因就是人类发明了语言，能互相沟通、共同协作。作为一个机构（单位）的管理者，若要通过协调他人的热情和行动来实现该组织的目标，就得充分调动一切积极因素，而这“调动力”某种程度上说就是一种“沟通力”。
领袖是什么？就是协调、推动、带领他人以实现组织目标的人物。除了自己要以身作则、任劳任怨，其更重要的责任是能沟通。领袖的沟通好似一条无形的绳索，能将许多个人愿望与组织意图紧密连接、统一起来。
虽然各个团体和单位都有各自的规章制度，但这些强调的是“机械的效率逻辑”，而领袖起的作用则是强调“有机的情感非逻辑”。二者目的相同，但前者是刚性的；后者则注重对人的影响和引导，关注人的需要、情感和关系，是柔性的。前者重在维持正常秩序，而后者重在推动人的改变和提升。
教会要按照神的心意建造，就必须同心合意、群策群力。而要达到这一步，离不开教会领袖或负责同工的启发、沟通、鼓励、引导和督促。有人统计，作为一个组织的领袖人物，其工作的70％左右都是关于沟通的工作；而在教会中，至少80%的冲突都是源于沟通层面的问题。所以，一个组织的管理，沟通是关键。
不是人人都能将沟通进行得轻松自如的。一般人在学校期间往往注重的是“读和写”，可到了社会却发现其实更重要的是“听和说”。沟通能力会影响人际关系、左右组织协调能力！
身为教会领袖或负责同工，无一例外都存在一个如何“向下沟通”的问题。虽然不少教会领袖或负责同工宅心仁厚、任劳任怨；但当他们需要以领袖身份和责任去动员、说服、协调、劝勉、督促其他同工，一起为教会建设戮力同心时，他们则面露难色。尤其是如何分享教会异象、动员大家群策群力，如何劝勉身边同工从挫折中奋起、从情绪中出来、从迷失中回归，则更是一种挑战！
然而，如何“向下沟通”，对于教会领袖层来说是一个无法绕开的学习功课。向下沟通，涉及内容相当庞杂，方法也不尽相同。但以下几个要点，也是圣经处理人际关系的原则，有必要在此作一些提醒和自勉。
一、“谨慎自己和自己的教导”
研究发现，一些驾轻就熟、脱口而出的语言，往往会阻碍人际间特别是负责同工与其他同工之间的沟通效果，导致误会加深、冲突升级。作为教会负责同工，要慎思谨言，不要因为身边的人太熟悉、太好说话或者因为其职位低、才干少、年龄小而“小看”他们，从而无所顾忌、口无遮拦。保罗劝勉教会负责同工：“要谨慎自己和自己的教导，要在这些事上恒心，因为这样做，既能救自己，又能救听你的人。”
当前，有的教会负责同工模仿一些企业老板，习惯性地对身边同工“发号施令”“吹毛求疵”，随时不忘把自己当“领导”，居高临下，颐指气使，其口吻常是“你给我这样这样”“让你这样就这样”……在教会里，当负责同工常以“发号施令”的方式与身边同工互动时，不免会让人产生一种压力和恐惧感。事实上粗暴的“命令”“警告”“训斥”“挖苦”，其效果很差，最终必遭人反感。“你听我的！”“我不要解释，要结果！”“只有你这样笨的人才做得出来！”“难道你最厉害？”……类似这样的表达，宣泄了自己的情绪，却挫伤了别人的自尊，只会让同工因为恐惧而更加被动、懈怠、消极、推诿工作、逃避责任。
耶稣说：“你们要小心，不可轻看这小子里的一个。我告诉你们，他们的使者在天上常见我天父的面。”这里“他们的使者在天上常见我天父的面”是什么意思？我的理解是：犹太人坚信每个人都有一个使者看顾着他。因此，我们不要轻视任何一个看起来似乎卑微的人，不然，他们的使者在天父面前会控诉我们的不是！耶稣的意思是说，对一个“上面有人”的人，谁还敢对他飞扬跋扈吗？
而且，在中国传统背景之下，大众更乐意接受一个“是英雄但不以英雄面貌出现的人”。也就是说，教内一个真正的领袖，一定要改变高高在上、夸夸其谈的作风，践行基督“谁愿为首，就必作众人的仆人”的教导。教会负责同工要真正赢得同工和信徒的尊重，就必须有谦卑服侍的样子以及谦和待人的态度，而在与同工的沟通中保持一种谦逊的姿态，则更能体现神仆的风范。
二、“和众圣徒一同明白”
当年耶稣穿街走巷带门徒，不仅言语上循循善诱、谆谆教诲，还往往用行动率先垂范、身先士卒，目的是让门徒心里“明白”。保罗也认为，教会一切的牧养正是为了让“众圣徒一同明白”神的爱，并且“满心知道神的旨意”。
每个教会都各有使命、目标和任务，但任何异象和使命都需要通过教会负责同工和牧者不断地传递，才可能让“众圣徒一同明白”教会共同努力的方向和目标。所以，在这类大事上，教会负责同工不要担心自己被人嫌弃“太啰嗦”，要敢于在不同场合、以不同方式向专职同工和义工传达教会整体异象，描述相关具体事工的背景和指引；可通过例会以及午餐、咖啡时间，让同工们能快速获取当前教会内外的最新信息，理解教会负责同工的真实意图以及近期遇到的挑战，尽最大可能赢得共识，以减少思想上的阻力及形成冲突的因子。教会负责同工一定要把自己的同工当成天国伟业的参与者，而不仅仅是具体事务的执行者。哲学家罗素说过：“知道为什么的人，怎么做对他来说就不是什么问题了。”所以，教会的事工不能只有负责同工“明白”，而一定要让其他同工都“一同明白”。不仅要明白“为谁做”“做什么”，还要明白“怎么做”以及“为什么要这样做”。同时，也要让同工们明白某些事可做与某些事不可做之间的界线在哪里，从而让同工们准确掌握本教会的行事规则，以便能准确地做合神心意和“得众民喜爱”的事。
三、“话合其时，何等美好”
有话好好说，是一个人最珍贵的素养。圣经说：“一句话说得合宜，就如金苹果在银网子里。”同样要表达一个意思，有人说出来别人听了很舒服：“这话听得进去。”有些人的表达则会令听者十分不悦：“这话不爱听。”
有时我们会觉得，明明自己讲得很明白了，为何对方总是不能领会？其实，“怎么说”与“说什么”一样重要，因为人说话的声音里不仅有信息、有情感，还有话外之音，别人听到、接收到的是这些要素的综合。所以，当教会负责同工与其他同工交流沟通时，一定要语到心到，不可心不在焉；要努力以情动人，不可以势压人；即使是命令的话，也要尽量用商量的口吻说，即在每一个对同工布置的任务结尾处加上一句“好不好”“可以吗”；要把本该消极气馁的话转化成积极鼓励的语言说，尽量减少否定性、消极性的形容词，多用一些乐观、积极，能鼓励、造就人的话语来表达。圣经说“生死在舌头的权下”——它操纵着人的希望与绝望。一句尊重和鼓励人的话可能影响人一辈子，激励人把自己的生命潜能发挥出来。
有的负责同工与其他同工交谈时，喜欢用反问句。例如：“小张，你在搞什么啊？为什么说好的事没完成？”（显露出失望、不悦和责怪）可如果用陈述句，是否能达到同样的效果并且让人更乐意接受呢？例如：“小张，要是你能按咱们之前说好的预先弄好，今天就不会如此紧张了！”（事实是：昨天小张的孩子生病，他的工作耽搁事出有因，但听到领导这样表达，他也就非常能接受此事确是自己没做到位，暗暗提醒自己下回一定得注意了。）
大气的负责同工，在沟通时应当多用陈述句，少用疑问句，如：“你怎么还不去？”多用陈述句，少用设问句（明知故问），如：“你以为我不知道吗？” 惯用问句似乎显示了力量和权威，但是要知道，他们是我们借以依靠的同工，而不是辩论赛中的竞争对手。负责同工是走在他们“前面的弟兄”，没必要向他们展示威风。
一个表达能力强的负责同工，多半也是共情沟通的高手，会有一种让人想要靠近的亲和力、感染力。因为他们不仅知道要说什么，也知道说给谁听以及怎么说才能有更好的效果。负责同工的共情能力，能主导性地拉近同工间的距离，靠着圣灵所赐的力量，拆毁因工作中一些细枝末节的事所垒起的在人心里的隔墙。
四、“用诸般的智慧劝戒各人”
教会负责同工也是教会的治理者，有看守的责任，并且要维护秩序与公平，所以负责同工没有办法事事取悦于人，次次让人人满意。我们提倡要做“好人”，但并不是要做“老好人”！一个高情商的负责同工，一定不是和稀泥式的“老好人”。一个不讲原则和是非，企图讨好所有人的人，他的动机不是出于爱心，而是出于自私与自保，这终究会得罪神。
但话又说回来，不做“老好人”，坚持原则和分清是非，未必事事都要“锱铢必较”、句句都得“理直气壮”。特别是教会负责同工对待身边同工，往往和风细雨要比咄咄逼人收效更高，促膝谈心要比唇枪舌战结果更好。尤其是把同工带进信仰里，从意义层面去沟通，就比较容易达到“意念相同，爱心相同，有一样的心思，有一样的意念”。尽管过往人们常说“良药苦口利于病，忠言逆耳益于行”，但这句话主要是站在接受一方的体验而讲的。对于送“良药”、赐“忠言”的另一方来说，现代沟通学的老师纷纷提出另外一个反问：良药为何不能“甜口”，忠言为何非得“逆耳”？如果我们有较高的语言表达能力，能把“忠言”说得不那么“逆耳”，岂不是会有更多人乐意接受吗？
谈到“逆耳”的话，主要指的就是“批评”。领导对下属的批评也是一种艺术，如果不慎，很可能造成矛盾与伤害，冲突随之而起。在此，笔者想提出几点感受，供大家参考：
1．对事不对人
人常说“对事不对人”，用在“批评”这件事上，就是只对事进行分析解剖，而不是一开腔就对当事人做行为定性或道德评判。负责同工在指出其他同工的问题时，首先一定要只描述客观事实，尽量不表达观点和对其定性，要少用形容词。
例如：“小张，你责任心太差了。”这是定性描述、表达判断。如果说：“小张，周五我发你信息你没回，发生什么了？”这是描述事实，对方无法反驳。有关“责任心”的定性，小张很可能心里不会承认。如果在此冠以形容词，如“太差”“稀里糊涂”等，则更易引起反感。情绪一旦对立，沟通就很难进行下去，沟通效果可想而知。
又如：“小张，你搞啥名堂，经常迟到！”此时小张会本能地反驳：“哪有经常？这个月我才迟到三回，小赵迟到了五回呢！”当我们用“经常”一词时，就把事实变成了我们的观点，为下一步沟通增加了难度。不如说：“小张，考勤记录显示，这个月你有三天迟到了，是不是家里有事？”这是现象和事实，并且将批评的话用关心的语气说出来，多数人的心会被软化，效果会特别明显。
作为教会的负责同工，如果感受到身边某个同工的价值观有问题，若我们直接拿价值观或信仰观来说事，则很容易陷入无休止的辩驳争论之中，因为当我们批评一个观点，对方可能用各种理论与逻辑来论证它的合理性。此时，不如将之具体到某一个行为、某一件事上来说，这样对与错、是与非相对容易分清。事实上，批评的目的不是让人“服”，而是让他变得更“好”，让他有一次“刷新”的机会。如果负责同工只是“上纲上线”训骂一顿，即使让对方一时间无比惭愧、无地自容，然后呢？他仍可能是一头雾水，不知道具体应当从哪一方面开始改变。
2．“趁着只有他和你在一处”
耶稣在圣经中讲了一个如何挽救已经犯错的弟兄的步骤，他提出要“指出他的错”，首先必须打造一个“单独批评”的环境。今天不少企业管理者，看到下属犯错就立即破口大骂，像竹筒倒豆子一样，当着所有人的面把下属痛批一顿。也许他心里可能想：“我当众批评你，你才会害怕！”但是，多数人可能不一定怕，但一定会恨！当众批评人的另一个危机是：一旦有人提出不同意见，就极容易引起对立，等于把许多人推到了自己的对立面，而那些人原本与自己没有任何冲突。因此，教会负责同工一定要学会与当事人单独沟通的技巧。“你跟我来，我们聊一下好吗？”这样，不会让当事人难堪，保护的不仅是他的“面子”，还有他的情绪资源和心力资源，使他有心力去改变。
3．“从此不要再犯”
遇到下属犯错，一般的领袖可能把下属批评一顿就完事了，可是耶稣关注的是“从此……”。因此，不能以对方接受了批评为结果，而要提出“改变计划”，用圣经的话说就是要“结出果子来，与悔改的心相称”。
也许同工犯的错不是一个道德上的错，而只是一件事情做错了。这样的话，我们就应该给批评设定一个反馈点，双方达成一个共识和意向，明确接下来当如何做好。或者说：“你回去调整调整，三天后再来找我，咱们再聊！”因为领导负责任的态度，同工就会有急于改变的紧迫感和动力。
（待续） （作者系中国基督教三自爱国运动委员会 驻会副主席）
